“以服務(wù)為中心”已經(jīng)成為物業(yè)管理行業(yè)普遍的提法，最具標(biāo)志性的莫過于在條例中把“物業(yè)管理公司”改名為“物業(yè)服務(wù)公司”的政府引導(dǎo)行為。不過，目前大多數(shù)公司還是側(cè)重于“點(diǎn)”上的工作，即通過對(duì)服務(wù)人員的言行舉止加以要求來體現(xiàn)服務(wù)精神。而作為管理者，從整個(gè)企業(yè)管理的高度來分析這個(gè)問題，更具有指導(dǎo)意義。

業(yè)戶是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的資源

從管理學(xué)角度看，產(chǎn)品是由顧客定義的，而不是企業(yè)本身定義的。同樣，物業(yè)服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)則是由業(yè)戶來定義的，正是業(yè)戶的需求創(chuàng)造了物業(yè)管理市場(chǎng)，從而容納了物業(yè)服務(wù)企業(yè)。

有經(jīng)驗(yàn)的水手都知道，指南針對(duì)于他們的航海具有非同尋常的意義，因?yàn)檫@將決定他們的方向是否正確，甚至影響到他們的生死存亡。而在整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，物業(yè)服務(wù)企業(yè)也是汪洋大海中的一艘船而已，也需要實(shí)時(shí)校正“航向”，而所依靠的指南針只能是業(yè)戶的需求。

這就要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)把業(yè)戶看作自己的一種管理資源，將他們的需求、反饋、意見和建議等，作為改善服務(wù)、管理創(chuàng)新的依據(jù)和基礎(chǔ)。這里面也包括投訴、批評(píng)等，甚至那些看似“胡攪蠻纏”的要求，至少提供了一個(gè)自我審視服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會(huì)。在管理學(xué)的發(fā)展歷史上，每一個(gè)典型的成功案例，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

要做到“以服務(wù)為中心”，物業(yè)服務(wù)公司的管理者需要提出并回答這樣的問題：“業(yè)戶需要什么？業(yè)戶心目中的價(jià)值是什么？”但基于如下兩點(diǎn)，這并不容易做到：

第一、管理者不自覺地會(huì)傾向于“臆測(cè)”業(yè)戶的服務(wù)需求，但這并不可靠，即使是看似相同的小區(qū)，其服務(wù)要求可能相去甚遠(yuǎn)；第二、業(yè)戶的需求從來都不是顯而易見的，就像是幾年前人們購(gòu)買小靈通實(shí)際上是購(gòu)買“便宜的無線溝通方式”而不是機(jī)器本身（所以手機(jī)單向收費(fèi)并調(diào)低資費(fèi)后，大家會(huì)毫不留情地拋棄小靈通）。這就要求企業(yè)能夠通過系統(tǒng)的、艱苦的努力，真正了解業(yè)戶需求和期望，并作為服務(wù)改進(jìn)的指導(dǎo)——應(yīng)該說是惟一指導(dǎo)。

但是，物業(yè)管理行業(yè)屢見不鮮的沖突和公共事件，則反映出相當(dāng)多的物業(yè)服務(wù)企業(yè)還沒認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，而仍然把業(yè)戶作為一種潛在的威脅?？梢灶A(yù)見，只有當(dāng)這一認(rèn)識(shí)成為業(yè)內(nèi)共識(shí)的時(shí)候，物業(yè)管理行業(yè)才會(huì)進(jìn)入健康發(fā)展的快車道。

在工作中設(shè)立組織設(shè)計(jì)原則

在足球賽場(chǎng)上，“433”陣型是一種典型的進(jìn)攻思路，而“541”陣型則是防守為主，這已成為常識(shí)。如果要求隊(duì)員全力進(jìn)攻卻排出“541”的陣型，就會(huì)引起混亂，這倒不是因?yàn)橹泻髨?chǎng)的球員不具備進(jìn)攻能力，而是教練指定的主要活動(dòng)范圍限制了他們參與進(jìn)攻的機(jī)會(huì)和可能。

同樣，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要體現(xiàn)出“服務(wù)至上”的原則，也必須在組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)安排方面予以考慮。

任何企業(yè)，第一線管理人員具有基本的管理職務(wù)——其績(jī)效最終決定著其他一切事物，而較高層的管理職務(wù)則是派生的，最終是為了幫助第一線管理人員更好地執(zhí)行其職務(wù)。這一點(diǎn)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)也不例外，其最終的績(jī)效取決于各個(gè)服務(wù)中心或管理處的實(shí)際服務(wù)效果。這就要求在組織設(shè)計(jì)上，圍繞著服務(wù)中心或管理處展開，任何一個(gè)管理層級(jí)、一個(gè)專業(yè)職位的配備，都應(yīng)該以一線服務(wù)質(zhì)量的保障與支持為前提。舉個(gè)例子，美國(guó)有一家很成功的醫(yī)療用品批發(fā)商,其總裁和董事長(zhǎng)每年都會(huì)拜訪600位客戶中的200家醫(yī)院，他們?cè)诿考裔t(yī)院待一天，不推銷產(chǎn)品——他們拒絕接受訂單，而是花時(shí)間討論顧客的需求和問題，并要求顧客對(duì)他們的產(chǎn)品和服務(wù)提出批評(píng)。這家公司高管的首要任務(wù)，就是一年一度的顧客調(diào)查，結(jié)果是，在12年中該公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了18倍。

在物業(yè)管理的實(shí)際工作中，各個(gè)主管、各級(jí)管理者都應(yīng)該主動(dòng)圍繞著服務(wù)中心或管理處來開展工作，提供各種必要的信息、咨詢、指導(dǎo)，并通過一線的反饋、需求等，來調(diào)整、改進(jìn)各自的工作職能。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，每一個(gè)更高層的管理人員或?qū)I(yè)人員的績(jī)效，應(yīng)該重點(diǎn)放在他們是否為保障并改進(jìn)一線的服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，這就如同評(píng)價(jià)一個(gè)足球教練的工作主要看他是否為球隊(duì)獲勝做出了恰當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)一樣。

應(yīng)充分運(yùn)用信息溝通手段

企業(yè)是一個(gè)由人構(gòu)成的組織，信息溝通是否充分、有效，決定了企業(yè)的整體工作效率和績(jī)效。這就要求每一個(gè)工作人員，無論是管理人員還是操作人員，都應(yīng)該提出并回答這個(gè)問題：“為了提供合格的服務(wù)，我自己需要提供什么信息？給誰提供？而我自己又需要哪些外部信息？從誰那里得到這些信息？這些信息應(yīng)該以什么形式提供？” 

通用電氣公司在五十多年前已經(jīng)樹立了這方面的典范，他們?cè)噲D從設(shè)計(jì)階段就考慮到顧客的需求和滿意度，營(yíng)銷人員從一開始就參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造過程，向工程師、設(shè)計(jì)師和制造部門解釋顧客的具體需求是什么。因此，早在第一位工程師拿起鉛筆描繪設(shè)計(jì)圖時(shí)，“如何使產(chǎn)品更好地滿足客戶的需求”就已經(jīng)發(fā)揮作用，而實(shí)際的銷售動(dòng)作只是最后一步而已。

最近聯(lián)想公司對(duì)電腦鍵盤進(jìn)行了革新，這項(xiàng)革新并非高深莫測(cè)的技術(shù)創(chuàng)新，而是似乎毫無技術(shù)難度的改動(dòng)——大大增加“刪除”和“退出”兩個(gè)鍵的面積！之所以如此，是因?yàn)槁?lián)想工程師仔細(xì)研究了用戶的使用習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)普通用戶每周敲擊“刪除”和“退出”鍵的次數(shù)達(dá) 700余次，因此這兩個(gè)鍵的易用性對(duì)于用戶的操作體驗(yàn)很重要。這些細(xì)微之處的革新所體現(xiàn)的溝通質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)和管理水平，絲毫不遜于大刀闊斧的宏觀決策，也難怪美聯(lián)社專門以《聯(lián)想大膽革新電腦鍵盤》為主題進(jìn)行了報(bào)道！

之所以說“以服務(wù)為中心”要成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一種溝通原則，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作絕不只是客服中心或管理處人員的事情，而是整個(gè)企業(yè)的事情——機(jī)電主管的設(shè)備維護(hù)方案或者更新決策，綠化主管的綠化保養(yǎng)方案，培訓(xùn)主管的培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容等等，都應(yīng)該體現(xiàn)出“改進(jìn)服務(wù)”的思想，并要求密切關(guān)注自己的上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)同事的需求，了解他們的工作，以合適的信息進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臏贤ā?/p>

要求強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)而不是忙碌

有個(gè)古老的故事：有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說：“我在謀生?！钡诙€(gè)石匠一邊打石頭一邊說：“我在做全國(guó)最好的雕石工作?！钡谌齻€(gè)石匠抬起頭，帶著憧憬的目光回答說：“我在建造一座大教堂。”

第三個(gè)石匠是真正的管理人員，因?yàn)樗蟹浅Ｃ鞔_的目標(biāo)，并且能夠進(jìn)行自我控制。第一個(gè)石匠知道自己要得到什么并且會(huì)設(shè)法得到它，很可能“每天為了能夠得到公平的報(bào)酬而公平地工作”，但他不是，而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位管理人員。問題在于第二個(gè)石匠，他具有很好的技藝，甚至可以成為雕石方面的專家，但是他的眼光只關(guān)注自己的技藝，并且把技藝的提高當(dāng)成是工作成就——這對(duì)于企業(yè)是有危險(xiǎn)的！

對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)該鼓勵(lì)專業(yè)人員提高技藝，但是始終應(yīng)該同企業(yè)的整體需要相聯(lián)系。但是，絕大多數(shù)的管理人員和技術(shù)人員都與第二個(gè)石匠類似，關(guān)心的只是專業(yè)工作，其危險(xiǎn)在于：這些人員的視野和努力可能偏離企業(yè)的目標(biāo)，不再關(guān)注整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)是什么，而是以不斷提高自身的專業(yè)水平為目標(biāo)。

隨著物業(yè)服務(wù)要求的提高和技術(shù)含量的增加，物業(yè)從業(yè)人員中專業(yè)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量和層次都在上升，而如何管理這些人員，就帶來了“知識(shí)管理”的挑戰(zhàn)。這不屬于本文的討論范圍，但有一點(diǎn)是可以明確的，那就是：對(duì)于專業(yè)人員，要始終強(qiáng)調(diào)對(duì)于服務(wù)的貢獻(xiàn)，而不是為了專業(yè)水平而封閉式忙碌。

綜上所述，“以服務(wù)為中心”應(yīng)該是物業(yè)服務(wù)公司全體員工工作的一部分，而不是一部分員工（客服中心人員、一線管理人員和操作人員等）工作的全部。它應(yīng)該成為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，需要通過組織設(shè)計(jì)、制度安排和日常管理加以實(shí)施，并最終成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。